Banner Superior 2

Banner_Adsense_01

capaGC2017
Tubos 2017

SB_Mkt_Geral


É inútil resistir, terráqueos! A nova era da manufatura está tomando conta do planeta. E quem não se integrar a ela, com toda a certeza vai perder o trem para o amanhã.
 
Marcus Frediani
 
Você já ouviu falar de "Indústria 4.0"? Não?! Pois saiba que esse conceito seguramente engloba a maior transformação da forma de se produzir desde o advento da Revolução Industrial. Em sua recente visita ao Brasil para proferir uma palestra, o norte-americano Tim Hanley, líder global de Produtos de Consumo e Industriais da Deloitte, abordou com brilhantismo o tema em uma palestra realizada em São Paulo.
Dada à relevância do assunto, porém, fomos mais além, e conversamos com Márcia Ogawa, líder responsável pelas soluções de Analytics da Deloitte Brasil, uma das maiores especialista no assunto em nosso país, e o que ela nos conta nesta entrevista exclusiva é absolutamente revelador. Leia e prepare-se: a Indústria 4.0 já está aí!
Siderurgia Brasil: Márcia, o que é, exatamente, a Indústria 4.0?
Márcia Ogawa: O conceito da Manufaturo ou Indústria 4.0 surgiu como uma decorrência das tecnologias emergentes, como a "Internet das Coisas" (conhecida pela sigla em inglês IoT – Internet of Things), o Big Data, a robótica e a impressora 3D, à medida que essas tecnologias foram se tornando mais democráticas e fáceis de serem usadas, com um custo mais acessível. Essas tecnologias permitem transformar o modelo de negócios, saindo do foco de produto para o foco de serviço e, também, para aumento de produtividade e de eficiência de uma manufatura, tornando-as mais competitivas. Falando um pouco mais tecnicamente, esse conceito é a convergência entre as OTs (Operations Technologies) e as ITs (Informations Technologies).
E como isso funciona?
Bem, as OTs são as tecnologias de chão de fábrica, tais como os CLPs (Controladores Lógicos Programáveis), os sistemas supervisórios, os sensores e as máquinas que são controladas especificamente por eles. E as ITs vieram para quebrar um pouco e grudar essas informações que estão no chão de fábrica aos sistemas corporativos, promovendo uma integração vertical e, também, ao longo da cadeia, que é a integração horizontal, envolvendo a cadeia de fornecedores e de distribuidores, permitindo que a manufatura enxergue seu produto até o cliente final.
Uma vez que essa integração é tão importante, por que ela não existia antes?
Porque os sistemas de chão de fábrica eram muito fechados, que não permitiam que você compartilhasse essas informações ao longo da cadeia. Isso gerou o que chamamos de inovação disruptiva, que é um fenômeno pelo qual uma inovação transforma um mercado ou setor existente, por meio da introdução de simplicidade, conveniência e acessibilidade em empresas onde a complicação e o alto custo eram o status quo. Quando um nicho de mercado já está defasado (ou se mantém numa constante, sem crescimento ou sem novidades) e parece desinteressante ou irrelevante é surpreendido por um novo produto ou ideia que redefine completamente a indústria, temos uma inovação disruptiva.
E o que, na prática, esta proporciona?
Basicamente, a inovação disruptiva permite dois movimentos O primeiro é a inovação incremental, que aumenta a produtividade, por meio da qual eu consigo controlar melhor a minha máquina, fazer manutenção preditiva, diminuir o cycle time e o link time, proporcionando o aumento de produtividade e de eficiência da fábrica. Em paralelo, existe outro movimento, que é a inovação transformacional, que é capaz de operar mudanças no modelo de negócio de uma empresa, como, por exemplo, o que a gente chama de manufatura como serviço, que se traduz no caso clássico das impressoras, quando mais do que a máquina, as empresas que as produzem começaram a vender mais o toner. Ou seja, mais do que o produto, elas passaram a vender o uso de seu produto. A GE, por exemplo, que antes só vendia turbinas, passou a vender o uso das turbinas, ou, na área médica, os aparelhos de ressonância magnética, que eram muito caros, passou a vender o uso do equipamento. Como as máquinas que essas empresas vendem estão sensorizadas, elas conseguem controlá-las e monitorá-las remotamente, conseguem enxergar como o operador as está utilizando, se ele está fazendo isso corretamente. Em síntese, a própria manufatura vai enxergar o seu produto na casa do cliente, de tal forma que o que antes elas vendiam só como produto, hoje elas conseguem vender como serviço. Então, isso é uma maneira de elas repensarem o seu modelo de negócio.
Dentro desse conceito, a introdução das impressoras 3D na indústria também foi muito representativa, não é mesmo?
É verdade. No âmbito dos processos internos, dentro do conceito da inovação e das tecnologias disruptivas, a introdução e a utilização das impressoras 3D são um caso emblemático. Basta imaginá-las numa fábrica: o que antes os processos de engenharia, design e prototipação levavam um tempo "x", esse tempo consegue ser reduzido significativamente com o uso de impressoras 3D, por meio do qual você consegue "sentir" o material quase no formato real. Combinadas aos nanomateriais, elas também podem transformar o processo produtivo e a maneira de fazer manufatura, com a utilização de materiais smart maleáveis, conectáveis, diferentes daqueles utilizados anteriormente. E a boa notícia é que aquilo antes era só um privilégio das grandes manufaturas, como as impressoras 3D e os robôs da indústria automobilística, hoje estão muito mais acessíveis para indústrias menores, transformando a maneira de elas produzirem. E com a vantagem de que todas essas novas tecnologias podem ser vendidas à indústria como produtos, ou somente como serviços.
Que novos ecossistemas industriais a Indústria 4.0 propõe, vivencia e traz a reboque?
Bem, o que antigamente você enxergava como uma cadeia linear – tomando como referência uma indústria automotiva, com os fornecedores de peças, os distribuidores, os dealers –, atualmente já não é mais assim. Hoje, os seus parceiros são players que você nunca tinha imaginado, com empresas atuando em sinergias bastante inusitadas. Que tipo de parceria, por exemplo, você poderia imaginar entre uma empresa norte-americana de tecnologia como a Google, com uma empresa suíça ligada à área médica, como a Novartis? Eles estão juntos para o desenvolvimento de uma lente de contato wearable, que vai coletar as informações do nível de açúcar no sangue, para o usuário poder administrar sua própria medicação. Outro exemplo é a GM, que está lançando um carro conectado nos Estados Unidos, em parceria com a AT&T, que é uma empresa de telecomunicações. Então, não temos mais simplesmente aquela cadeia linear e convencional. Então, são ecossistemas que envolvem empresas de diferentes DNAs, que fazem a realidade dos dias de hoje.
E quais são as principais tendências na era da Big Data, com essa integração gigantesca de ondas de conhecimento que estamos vivendo agora?
A principal tendência transformacional advinda da coleta e do armazenamento intensivos de informações relacionados a esses processos é a monetização desses dados, que pode ser traduzida na resposta à pergunta "para quem eles servem?". A partir daí, você acaba criando outro modelo de negócios. Um caso clássico da manufatura é o de um trator da John Deere, que passou a ter sensores para coletar temperatura, umidade, qualidade do solo e outras informações, que transformaram uma empresa que vende máquinas agrícolas numa empresa de dados importantes e relevantes para o agricultor, mudando o modelo de negócios da John Deere, no âmbito do universo digital. Essa á uma das tendências e das transformações que eu vejo como impactantes.
E isso, é obvio, vai começar a acontecer cada vez mais rapidamente agora.
Sim. Essa é a questão que a gente sempre coloca. Temos um estudo que mostra que, antes, as tecnologias demoravam cinco anos para serem copiadas. Hoje, qualquer componente tecnológico pode ser muito rapidamente copiado individualmente. Então, a nossa visão é de que o diferencial competitivo de uma empresa não é a tecnologia por si individualizada, mas, sim, a combinação de várias tecnologias e a formação de ecossistemas. Em outras palavras, a "contaminação" da indústria global com tais inovações combinações se dá muito rapidamente e se distribui ao longo de toda a manufatura mundial, por necessidade e, claro, por uma razão de competitividade. A comunicação de dados é absurdamente rápida, muito graças às mídias sociais.
Qual a importância de as empresas serem pró-ativas e se encaixarem o mais rapidamente possível às novas propostas e exigências da Indústria 4.0? Como o empresário brasileiro pode começar a implementar e a se inserir nessa nova realidade?
Antes de falar sobre o "como" é importante falar sobre a questão de urgência e relevância. Esta traduz uma questão de sobrevivência. A manufatura brasileira ficou durante muito tempo sem investimento em inovação. Esse foi um erro muito próprio dela e, hoje, ela tem que andar muito rápido para acompanhar esse movimento, porque a questão não é só termos uma visão somente do mercado nacional, onde todas estão no mesmo patamar de competitividade ou de nível tecnológico, o empresário tinha esse vício de dizer "Ah, mas eu estou aqui no Brasil, todos os meus pares estão no mesmo nível, por que é que eu vou gastar aqui se o meu concorrente não está gastando?".
Isso é subproduto de duas coisas: primeiro em função do protecionismo, que deixou a indústria brasileira numa situação bastante "confortável" por um grande período, e a gente meio que se "acostumou" a ter produtos ruins. Só que quando aconteceu a abertura de mercado, a “ressaca” foi forte. Além disso, convivemos com o comodismo de alguns setores, que optaram simplesmente por comprar produtos importados e, ao não investir em seus parques industriais, levaram ao atraso e, em alguns casos mais graves, à sucatização da indústria nacional?
Sem dúvida. Embora a abertura de mercado tenha acontecido na década de 1990, o empresário brasileiro se acomodou com a proteção do mercado, que era uma proteção formal, ou melhor, indireta, devido à alta taxa tributária, aos desafios para uma empresa multinacional se instalar no Brasil, tudo isso criou uma barreira invisível para a entrada de novos competidores. Por isso, tínhamos uma falsa visão de que o nosso mercado estava virtualmente protegido. Mas, cada vez mais, quando o produto foi se transformando em digital, essa barreira foi sendo esgotada facilmente. Por exemplo, fazendo um paralelo, por que demorou tanto para o Uber ou o Waze entrarem no Brasil? Quando a gente percebeu, já estava usando.
O fato de essas inovações serem digitais naturalmente deve simplificar o processo de introdução.
Sim. Quando o produto é digital, a barreira é facilmente suplantada. E é por isso que as manufaturas brasileiras têm que enxergar não somente o mercado nacional, como também o mercado internacional. Elas têm que ser competitivas inclusive no mercado internacional. Aí você muda o seu mindset, ou seja, sua mentalidade. Se você tem uma empresa que vai ser competitiva só nacionalmente, seu nível de automação ou de inovação é limitado, porque se seus pares não estão investindo, você também não vai. Então, você tem que fazer diferente: tem que se aperfeiçoar, para ser competitivo internacionalmente, agregando substância à cadeia de valor. Isso é muito importante, por exemplo, para a siderurgia, que quer e tem, efetivamente, que exportar mais. Ela, como todos os outros setores igualmente estratégicos do Brasil precisam ser modernizados rapidamente nesse sentido.
Bem, mas voltando à questão do “como”, como as empresas podem dar esse salto e fazer isso da maneira mais rápida, segura, consciente e produtiva?
Bem, consultorias como a Deloitte podem apontar esse conhecimento e trazer esse capital intelectual para cá rapidamente. A nossa missão como Deloitte é partilhar e tornar público as muitas e novas informações sobre tecnologia e seus impactos nos processos de negócios, para que as empresas brasileiras possam incorporar essas visões em seu dia a dia. A primeira coisa nesse processo é que o CEO da companhia tem que embarcar nessa mentalidade e reconhecer que as mudanças são necessárias. Ou seja, a mudança tem que começar por cima, o CEO tem que abraçar a causa. Ele tem que ter essa sensibilidade para a necessidade da transformação digital da empresa. Ele é que tem que dar o tom, de fazer investimentos, de fazer as mudanças organizacionais necessárias, porque a grande barreira desse processo de inovação é a própria estrutura interna da empresa.
Mas e o receio natural de mexer em time que, aparentemente, está ganhando? Como vencê-lo?
Isso, realmente, é um super desafio: a grande dificuldade é o CEO mexer no time que está jogando e ganhando, para dar atenção para uma coisa que é emergente. Mas é bom lembrar que o fato de o time estar ganhando hoje, não significa necessariamente que ele vai ganhar também amanhã. Sim, entendo perfeitamente que as decisões de mudança de um CEO são muito difíceis, principalmente porque você tem que fazer tais transformações organizacionais com a companhia funcionando. Mas elas são absolutamente necessárias. Não promover essas mudanças foi, por exemplo, o que fez a Kodak morrer. A câmera digital nasceu na Kodak, só que ninguém falava dela ali dentro, e eles foram suplantados pela concorrência. E o mais alarmante é que em todas as empresas e setores acontece isso. E essas mudanças têm que ser feitas tanto na organização interna, quanto na sua oferta de produtos. Ou seja, o que eu vendo hoje não vai ser necessariamente o que eu vou vender amanhã. E essas decisões não são fáceis, tem que ter uma visão de longo prazo. O empresário brasileiro e a gente, no geral, tem sempre uma visão de tão curto prazo, no Brasil a gente é pressionado por tanta coisa, que a gente toma decisão pelo curto prazo, e não pelo longo.
Aliás, isso parece ser o que engessa a inovação, porque ela demanda tempo e investimento, e os acionistas nem sempre estão dispostos a abrir mão do lucro rápido.
Não, não estão. O brasileiro precisa ter essa cultura de inovação para que a gente consiga superar esse entrave. Como fazer? Tem que criar grupos de inovação dentro, associar-se com startups bem selecionadas e com universidades faz com que você ventile um pouco as ideias novas, você mexe com o status quo, você traz agentes de transformação para dentro da organização, o que faz com que você consiga pensar no novo. Tudo isso faz você pensar diferente e criar uma organização mais flexível para você empoderar também as pessoas mais jovens, enfim, são essas as iniciativas que a gente tem para promover essa transformação cultural e digital da empresa.
Ou seja, a estrada para a Indústria 4.0 não é uma estrada asfaltada da Califórnia, mas com buracos e trechos de trânsito complicado. O que a Deloitte pode fazer ou, efetivamente, já faz para auxiliá-las nessa travessia e trazê-las para a vivência dessas empresas?
A Deloitte tem sido muita ativa na questão da democratização do acesso à informação. A gente compartilha muitos estudos do que está acontecendo lá fora com o mercado brasileiro. Eu particularmente tenho feito uma campanha muito intensa de ajudar as grandes empresas brasileiras a passar por esse caminho tortuoso, complicado da transformação digital, até mesmo porque as próprias multinacionais têm capital intelectual das suas matrizes e são as empresas brasileiras que precisam de muita ajuda e a gente tem sido protagonista no sentido de auxiliá-las a incorporar essas novas tecnologias. Temos contribuído também com as universidades, sobretudo as públicas, no acesso às informações e aos estudos, bem como colaboramos no ensino, que é importante na formação da mão de obra. Pessoalmente, eu mesma, como professora da USP, estou muito empenhada nisso.
O acesso a essas informações e produtos é exclusivo para as grandes empresas?
Não. A Deloitte também tem um programa regular de auxílio às pequenas e médias empresas brasileiras, e vamos criar também um programa para as startups, para poder ajudar na governança, como é que você controla uma empresa, porque não é só uma questão de criar, você tem que monetizar o produto e obter o retorno do investimento. Quer dizer, a gente é bom em criar, mas será que a gente é bom em transformar isso em produto comercializável? O desafio é esse: como é que a gente faz essa transformação. Mas, é claro, temos também a preocupação de ajudar as grandes empresas a se integrarem globalmente na cadeia de suprimento mundial. Pelo fato de a Deloitte ser uma empresa global, ela tem facilidade de ajudar na expansão internacional das empresas brasileiras. A gente cumpre com vários aspectos da sociedade brasileira, estamos muito engajados nesse movimento, principalmente nos setores estratégicos, uma vez que o Brasil já está passando por uma fase tão complicada na parte econômica e política, então, os setores estratégicos precisam, como a siderurgia e o agronegócio precisam ter o seu upgrade, a sua incorporação de tecnologia, expansão internacional, enfim, temos soluções para todos os portes de empresas.
Até para uma siderúrgica, que, às vezes, pode ser complicada à beça?
Com certeza! Até porque as siderúrgicas representam um dos maiores setores mais importantes e estratégicos do nosso país. E a Deloitte precisa e está apta a ajudar muito nesse processo de consolidação e transição para a Indústria 4.0.